03/27/2023

Владельцы компаний иногда забывают, что внутри бизнеса важно связать между собой финансовые и нефинансовые показатели. Сегодня расскажем, на что обратить внимание при структурировании внутренних процессов и почему финансы становятся зеркалом продуктивности компании в целом.

Точка А

Один из клиентов Statera Veris занималась импортом оборудования. Организация собирала от российских клиентов заказы на поставку уникальных запчастей из Европы, после чего привозила их напрямую от производителей. Комплектующие — уникальные. Поэтому роль поставщика была чрезвычайно важна – он размещал заказы российских компаний на европейской территории и доставлял товар, уже прошедший таможенное оформление.

Однако, финансовый результат был нулевой: просроченная дебиторская задолженность, недостаток собственных оборотных средств, невыполнение плановых показателей, проблемы с отгрузкой, длинный срок поставок товара.

Цель — выйти на самообеспечение, вернуть займ, добиться бюджетируемой EBITDA (EBITDA — аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации).

Проанализировали, почему так

Озвученные клиентом боли и поставленные цели первоначально лежали в плоскости финансов. Специалисты Statera Veris изучили финансовые показатели и вникли в процессы закупок и продаж. После проработки второго блока стало ясно, что в компании была слабо выстроена цепочка «получение заказа – отправка товара».

— По договорам – наш клиент  доставлял полностью растаможенный товар. Для этого требовался корректно подготовленный пакет документов, — рассказывает управляющий партнер Statera Veris Елена Кукарская. – Однако, работа была выстроена таким образом, что сбор документов начинался, когда товар уже оказывался на границе. Во время оформления продукция лежала на складе, за услуги которого надо было платить. В итоге на все процедуры уходило до двух месяцев.

Как действовали, что исправили

Увидев ситуацию целиком, консультанты Statera Veris предложили изменить сценарий действий – заблаговременно получать от поставщиков документы, иметь план доставок, сформировать реестр по тем договорам, которые были подписаны: по какому заказу какой срок поставки. 

В итоге на момент прихода груза на таможню весь необходимый пакет документов уже был полностью проверен, проект декларации сформирован. Груз выходил с таможни за один-два дня вместо двух месяцев, как было раньше.

Точка Б

• Оборот компании вырос на 25%, с 280 млн до 350 млн рублей; 
• Увеличилась маржинальность с 21% до 29% (комплектация заказов, сведение к минимуму непредвиденных расходов в процессе доставки);
• EBITDA – 13,8%, что соответствовало показателю бюджета в 14% (повышение эффективности работы сотрудников, сохранение коммерческих и административных расходов на одном уровне при одновременном росте оборота, отсутствие необходимости создания резервов по сомнительным долгам);
• Произведен возврат займа;
• Ликвидность выросла с 1,35 до 2,1 (референтное значение в РФ более 2), а это значит, что финансовое положение компании стабилизировалось.

Вывод

Компании смотрят на финансы, но не всегда понимают, что на них влияет. Если проанализировать финансовые показатели и внутренние процессы, можно увидеть отражение одного в другом и выявить неявные, глубоко скрытые сложности. Важно, чтобы этим занимались профессионалы, которые могут собрать различные аспекты воедино.  Сотрудники организации часто сконцентрированы на текущих вопросах и не думают над совершенствованием схемы работы. 

Если ситуация в вашей компании требует изменений, напишите нам на почту Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript. Будем рады вам помочь!